第10章 - 启动过程组
项目管理知识领域
| 知识领域 | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目整合管理 | 1. 制定项目章程 | 2. 制订项目管理计划 | 3. 指导与管理项目工作 4. 管理项目知识 |
5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 |
7. 结束项目或阶段 |
| 项目范围管理 | 1. 规划范围管理 2. 收集需求 3. 定义范围 4. 创建 WBS |
5. 确认范围 6. 控制范围 |
|||
| 项目进度管理 | 1. 规划进度管理 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动持续时间 5. 制定进度计划 |
6. 控制进度 | |||
| 项目成本管理 | 1. 规划成本管理 2. 估算成本 3. 制定预算 |
4. 控制成本 | |||
| 项目质量管理 | 1. 规划质量管理 | 2. 管理质量 | 3. 控制质量 | ||
| 项目资源管理 | 1. 规划资源管理 2. 估算活动资源 |
3. 获取资源 4. 建设团队 5. 管理团队 |
6. 控制资源 | ||
| 项目沟通管理 | 1. 规划沟通管理 | 2. 管理沟通 | 3. 监督沟通 | ||
| 项目风险管理 | 1. 规划风险管理 2. 识别风险 3. 实施定性风险管理 4. 实施定量风险管理 5. 规划风险应对 |
6. 实施风险应对 | 7. 监督风险 | ||
| 项目采购管理 | 1. 规划采购管理 | 2. 实施采购 | 3. 控制采购 | ||
| 项目干系人管理 | 1. 识别干系人 | 2. 规划干系人参与 | 3. 管理干系人参与 | 4. 监督干系人参与 |
启动过程组
启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
| 过程组 | 目的 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 启动过程组 | 启动过程组的目的是协调各方干系人的期望与项目目的，告知各干系人项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助于实现其期望。在启动过程中，需要定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的干系人，指派项目经理 (如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。 |
启动过程组的主要作用是确保只有符合组织战略目标的项目才能被立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和干系人。在一些组织中，项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益，会帮助编写项目章程。在另一些组织中，项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他干系人群体完成。 |
| 包含过程 | 项目整合管理中的 "制定项目章程" 和项目干系人管理中的 "识别干系人" |
项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段，就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息，以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程，有助于保持项目符合其预定的商业需求，有助于核实项目章程、立项管理文件和成功标准，有助于复审项目干系人的影响、动机、期望和目标。
项目发起人、客户和其他干系人参与项目启动，有助于促进他们对项目成功标准达成一致，也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性，以及在整个项目期间干系人的满意程度。
启动过程组需要开展以下 13 类工作
- (1) 基于事业环境因素、组织过程资产和项目的前期准备资料 (包括商业论证、效益管理计划和协议)，开展项目评估，来确认以前做出的关于项目可行性的商业论证结论仍然是合理可靠的；
- (2) 在开展项目评估时，应该广泛征求干系人的意见，并与重要干系人一起分析项目效益，确认项目仍然符合组织战略，能够为组织实现拟定的变革，创造预期的商业价值；
- (3) 明确为了实现变革和创造价值，项目必须在特定范围、进度、成本和质量要求下完成的关键可交付成果，这也有利于引导干系人 (特别是客户) 对项目抱有合理的期望；
- (4) 分析整体项目风险，确认整体项目风险水平是可接受的；
- (5) 分析项目合规性要求，制定项目合规目标；
- (6) 识别项目的单个项目风险类别、主要制约因素和主要假设条件；
- (7) 确定项目治理结构，组建项目治理委员会，并规定其权责；
- (8) 初选适用的项目开发方法 (预测型、敏捷型或混合型)；
- (9) 提出项目执行的总体要求，如项目范围设计、里程碑进度计划、所需的财务资源估计；
- (10) 对前述所有工作的成果进行整理、分析和提炼，编制出项目章程和假设日志，在这个过程中，应该保持与干系人的良好沟通，以便大家对项目章程和假设日志的内容达成一致意见；
- (11) 获得项目发起人对项目章程的批准，以便项目正式立项，项目经理正式上任；
- (12) 向干系人分发 (可召开项目启动会) 已批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标，以及各自的角色和职责；
- (13) 与已有的干系人一起，开展干系人识别和分析工作，编制出干系人登记册。
10.1 制定项目章程
| 项目整合管理过程 | 过程定义 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1. 制定项目章程 | 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 |
①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺 【仅开展一次或仅在项目的预定义时开展】 |
- 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来
确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。 - 项目章程
用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。 - 章程
授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。 - 项目章程可由
发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。 - 项目章程
一旦被批准，就标志着项目的正式启动。【注意】章程只能由发起人签发、修订。项目经理可以参与或代为编制但无权签发和修订章程。 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 (PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
10.1.0 制定项目章程的 ITO (掌握)
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1. 立项管理文件 2. 协议 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 |
1. 专家判断 2. 数据收集 ・头脑风暴 ・焦点小组 ・访谈 3. 人际关系与团队技能 ・冲突管理 ・引导 ・会议管理 4. 会议 |
1. 项目章程 2. 假设日志 |
10.1.1 主要输入
-
立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。 -
协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议 (SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
10.1.2 主要输出
- 项目章程 (背诵)
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：- ①
项目目的； - ②
可测量的项目目标和相关的成功标准； - ③
高层级需求； - ④
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； - ⑤
整体项目风险； - ⑥
总体里程碑进度计划； - ⑦
预先批准的财务资源； - ⑧
关键干系人名单； - ⑨
项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)； - ⑩
项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)； - ⑪
委派的项目经理及其职责和职权； - ⑫
发起人或其他批准项目章程的人的姓名和职权等
- ①
- 假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
10.2 识别干系人
| 项目干系人管理过程 | 过程定义 | 主要作用 |
|---|---|---|
| 1.识别干系人 | 定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 | 使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注【在整个项目期间定期开展】 |
项目干系人 (Stakeholder) 指参与项目实施活动或在项目完成后其利益会受到项目消极或积极影响的个人或组织。项目干系人也称为 “利益干系人” 或 “利害关系者”，既包括其利益受到项目影响的个人或组织，也包括会对项目执行及其结果施加影响的个人或组织。项目团队应把干系人满意程度作为一个关键的项目目标来进行管理。
识别干系人不是启动阶段一次性的活动，而是在项目过程中根据需要在整个项目期间定期开展。识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
在系统集成项目建设过程中，项目干系人的主要类别通常包括：
| 序 | 类别 | 描述 |
|---|---|---|
| (1) | 项目客户和用户 |
包括客户方项目负责人、项目管理部门、具体使用用户以及项目监督部门等，他们均可能对项目提出需求或期望，或对项目进展产生影响。 |
| (2) | 项目团队及成员 |
项目团队是执行项目工作的群体，包括项目管理人员、工程技术人员及相关支持人员等。 |
| (3) | 项目发起人 |
项目发起人指为项目提供资金或资源支持的个人或组织。项目发起人明确项目的建设目标，为项目提供必要的决策支持和资源协调。项目管理者明确发起人的需要，并对发起人进行有效的工作沟通和管理，这对项目的进展往往会产生重要影响。 |
| (4) | 资源或职能部门 |
在矩阵型组织中，系统集成项目的实施可能需要研发、测试、设计等部门为其提供技术人员，需要人力资源部门为其进行人员招聘，需要采购部门协助项目完成采购工作；同时，市场、销售、PMO、法务或审计等部门可能对项目实施提出需求或期望。项目管理者在干系人识别过程中应全面识别各类干系人，从而全面管理各干系人对项目的期望和承诺。 |
| (5) | 供应商 |
系统集成项目的实施中如果存在供应商，供应商的工作执行与交付成果将对项目存在显著影响。项目管理者需识别各方供应商作为项目的干系人，通过对供应商的工作进展与承诺进行有效管理，确保项目的成功。 |
| (6) | 其他相关组织或个人 |
对于其他内部或外部对项目产生影响或依赖的监管部门、巡视与审计部门、上下级单位或上下游组织等对项目有决定权、产生影响、被影响、需要项目信息或为项目提供信息的组织或个人，都应识别为干系人，对其进行管理和监控。 |
10.2.0 识别干系人的 ITO
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1. 项目章程 2. 立项管理文件 3. 项目管理计划 ・沟通管理计划 ・干系人参与计划 4. 项目文件 ・变更日志 问题日志・需求文件 5. 协议 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 |
1. 专家判断 2. 数据收集 ・问卷调查 ・头脑风暴 3. 数据分析 ・干系人分析 ・文件分析 4. 数据表现 ・干系人映射分析 / 表现 5. 会议 |
1. 干系人登记册 2. 变更请求 3. 项目管理计划更新 需求管理计划 ・沟通管理计划 风险管理计划 ・干系人参与计划 4. 项目文件更新 ・问题日志 ・风险登记册 ・假设日志 |
10.2.1 主要输入
- 项目管理计划：在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件包括：
- 沟通管理计划：沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。
- 干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。
- 项目文件
- 变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。
- 问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。
- 需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。
10.2.2 主要工具与技术
数据收集- (1) 问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
- (2) 头脑风暴：
- 头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
- 头脑写作是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
数据分析- (1) 干系人分析： 会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度 (如对项目的支持程度)，以及对项目信息的兴趣。干系人的利害关系组合主要包括①兴趣；②权利 (合法权利或道德权利)；③所有权；④知识；⑤贡献
- (2) 文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息
数据表现：干系人映射分析和表现- (1)
作用影响方格。- 作用影响方格包括权力利益方格、权力影响方格等：基于干系人的职权级别 (权力)、对项目成果的关心程度 (利益)、对项目成果的影响能力 (影响)、或改变项目计划或执行的能力
- 权力：有合法资格对项目施加影响 (合法资格)
- 影响：对项目施加影响的主观愿望大小 (乐意参与)
- 作用：施加影响后能在多大程度上导致项目做出变更 (所提建议适用性)
- (2)
干系人立方体：- 方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。
- (3)
凸显模型：- 通过评估干系人的权力 (职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性 (因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注) 和合法性 (参与的适当性)，对干系人进行分类。 在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。
- (4)
影响方向：- 可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为：
- ①向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。
- ②向下：临时贡献知识或技能的团队或专家。
- ③向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。
- ④横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员。
- (5)
优先级排序：- 适用于：如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂。
- (1)
10.2.3 主要输出
干系人登记册：记录已识别干系人的信息，主要包括：
身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
10.3 启动过程组的重点工作
启动过程组的重点工作包括项目启动会议，以及关注价值与目标。
10.3.1 项目启动会议
项目启动会议是一个项目正式启动的工作会议，因此对项目的启动工作及后续工作开展非常重要。项目启动会议通常由项目经理负责组织和召开，也标志着对项目经理责权的定义结果的正式公布。
召开项目启动会议的主要目的在于使项目各方干系人明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限，正式公布项目章程。
项目启动会议通常包括如下 5 个工作步骤：
| 序 | 步骤 | 描述 |
|---|---|---|
| (1) | 确定会议目标 |
项目启动会议的具体目标包括建立干系人之间的初始沟通，相互了解，获得支持，对项目建设方案达成共识等。 |
| (2) | 会议准备 |
包括审阅项目文件，召开启动准备会议，明确关键议题，编制初步计划，编制人员和组织计划，开发团队工作环境，准备会议材料等。 |
| (3) | 识别参会人员 |
典型的项目启动会议都是由项目经理作为会议主持人，参与的人员包括项目发起人、组织高层领导、客户及用户代表、资源和职能部门负责人等干系人。 |
| (4) | 明确议题 |
包括采用的项目开发过程、项目产出物、项目资源和进度计划等。 |
| (5) | 进行会议记录 |
项目启动会议中需对项目的各方干系人职责、承诺事项及会议决议进行书面记录，这些会议记录可以作为档案留存，作为项目需求或承诺跟踪的依据，同时可以在项目收尾阶段进行总结和改进参考。 |
10.3.2 关注价值和目标
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
在项目启动阶段需根据项目预期价值的实现识别项目的目标，项目目标包括项目成果性目标和约束性目标。
PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。在项目启动过程的商业分析中，商业价值可被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。项目的商业价值指特定项目的成果能够为项目干系人带来的效益。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
- 有形效益的例子包括货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具和市场份额等；
- 无形效益的例子包括商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性和声誉等。
项目价值作为项目建设的最终衡量依据，应作为项目管理与监控的重要指导依据，在项目策划与监控过程中进行实时监控。