第9章 - 项目管理概论

9.1 PMBOK 的发展

PMBOK 项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Insitute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

9.2 项目基本要素

9.2.1 项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 独特的产品、服务或成果 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能是有形的，也可能是无形的）。项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

• 临时性工作 项目的 “临时性” 是指项目有明确的起点和终点。“临时性” 并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

• 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

• 项目创造业务价值 业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

• 项目启动背景 促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以四个基本类别。

  • ①符合法律法规或社会需求
  • ②满足干系人要求或需求
  • ③创造、改进或修复产品、过程或服务
  • ④执行、变更业务或技术战略

9.2.2 项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣；④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

9.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

• 项目
  • 定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
• 项目集
  • 定义：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益
  • 目的：是为了获得分别管理无法获得的利益。 (1+1>2的效果)
  • 项目集管理：项目集管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
  • 管理核心定位：项目、项目集管理：正确地做事（以最优方式执行项目）
  • 
• 项目组合
  • 定义：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
  • 目的：是为了实现战略目标
  • 项目组合管理：项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
  • 管理核心定位：做正确的事（筛选符合战略的项目）
  • 
• 运营管理
  • 不属于项目管理范畴，核心是持续生产产品、持续提供服务，通过最优资源保障业务长期稳定高效运行。
• 组织级项目管理与战略的关联：项目组合、项目集、项目全部由组织战略驱动，服务战略落地：
  1. 项目组合管理：筛选项目 / 项目集、优先级排序、分配资源，对齐组织战略；
  2. 项目集管理：协调组件、管控跨项目依赖，兑现预设收益；
  3. 项目管理：落地细分业务目标，支撑整体战略。
• 

9.2.5 项目运行环境

事业环境因素：项目团队无法自主控制，对项目产生约束、指导、影响的内外部条件，是绝大多数规划过程的输入，可提升或限制项目灵活性。

1. 组织内部事业环境因素

• 组织文化、结构和治理：愿景使命、价值观、层级、权责、行为规范、领导风格；
• 物理设施与资源分布：办公场地、远程虚拟团队、共享系统；
• 基础设施：设备、办公硬件、网络通信、IT 系统；
• 信息技术软件工具：进度软件、配置管理、协同平台、授权系统；
• 资源可用性：供应商、分包商、采购审批、人力物料周期约束；
• 员工能力：通用专业技能、行业技术储备。

2. 组织外部事业环境因素

• 市场条件：竞品、市场份额、行业技术趋势、品牌竞争；
• 社会文化：政策、地域风俗、节假日、道德观念；
• 监管法规：安全、数据、用工、采购、行业法律法规；
• 行业商业数据库：成本估算、行业风险报告；
• 学术研究：行业论文、标杆案例；
• 行业标准：产品、生产、质量、环保规范；
• 财务环境：汇率、利率、通胀、税收关税；
• 物理环境：气候、现场作业条件。

3. 组织过程资产

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。

在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段

1. 启动与规划阶段
   • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
   • 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
   • 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计，改进 目标，核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
   • 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及干系人登记册模板）；
   • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
2. 执行与监控阶段
   • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的 步骤，以及如何批准和确认变更；
   • 跟踪矩阵；
   • 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
   • 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动 方案）；
   • 资源的可用性控制和分配管理；
   • 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
   • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
   • 模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
   • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
   • 产品、服务或成果的核实和确认程序。
3. 收尾阶段
   收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识）。在组织知识库方面，需要重点关注以下7个方面：
   • （1）配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
   • （2）财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
   • （3）历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息等；
   • （4）经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中 获取的信息；
   • （5）问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动 的结果；
   • （6）测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
   • （7）以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。

9.2.6 组织系统

项目执行受组织结构、治理框架约束，项目经理需掌握组织架构、权责分配，合理运用领导力、职权完成项目。

1、组织结构

• 职能型组织
  • 
• 项目型组织
  • 
• 矩阵型组织
  • 弱矩阵
    • 
  • 平衡矩阵
    • 
  • 强矩阵
    • 

2、各类组织结构项目特征汇总表

3、项目管理办公室 PMO

PMO 负责标准化项目治理流程，统筹全公司项目资源、方法论、工具共享，分为三类：

PMO 核心职能：

1. 统一管理全部项目共享资源；
2. 制定企业项目管理标准、最佳实践、流程模板；
3. 项目经理辅导、培训、监督；
4. 项目合规审计，核查标准落地情况；
5. 沉淀组织过程资产（政策、模板、流程文档）；
6. 统筹跨项目沟通协调。

9.2.7 项目管理和产品管理

产品：可量化交付的工件、服务及组件，分成品、零部件。 产品管理：统筹人员、流程、系统，覆盖产品全生命周期（引入、成长、成熟、衰退）进行维护迭代。 产品管理三种落地形式：

1. 完整产品生命周期内包含项目集管理；
2. 产品生命周期由单个项目覆盖；
3. 项目集内部开展细分产品管理。

9.3 项目经理的角色

项目经理：由执行组织正式委派，带领团队达成项目目标的负责人。
必备综合能力：

1. 知识储备：项目管理、行业业务、项目所属专业技术知识；
2. 软技能：团队领导、干系人协调、问题分析、决策能力；
3. 实操能力：编制进度 / 成本 / 风险 / 资源计划、项目汇报、落地管控；
4. 个人特质：正向态度、职业道德、领导力、抗压能力。

项目经理成功判定标准：

• ①项目目标全部落地；
• ②干系人整体满意。

9.4 项目生命周期和项目阶段

9.4.1 定义与特征

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

通用生命周期三大核心特征：

1. 人力与成本投入曲线：启动阶段投入低，执行阶段达到峰值，收尾快速回落；对应产出：启动输出项目章程，规划输出项目管理计划，执行交付验收成果，收尾归档全套项目文件。
2. 风险、变更代价反向变化：项目初期风险、不确定性最高；随项目推进逐步降低；变更纠错成本随项目接近完工持续大幅上升。
3. 干系人影响力：项目初期干系人极易调整产品方案，影响力最大；项目中后期成果定型，变更成本极高，干系人影响力持续下降。

9.4.2 生命周期类型

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型 (计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型 (敏捷型) 和混合型多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。

• 1.预测型生命周期 (瀑布型、计划驱动型)
  • 采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
  • 
• 2.迭代型生命周期
  • 采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。（重复的循环）
  • 
• 3.增量型生命周期
  • 采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。（渐进的增加）
  • 
  • 
• 4.适应型生命周期
  • 采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代 (又称 “冲刺”) 结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
  • （较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。频繁交付、干系人持续参与。适用：需应对快速变化的环境；需求和范围难以事先确定；）
  • 
• 5.混合型生命周期
  • 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

9.5 项目立项管理

项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。

项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前时期的四个阶段。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

9.5.1 项目建议与立项申请

1. 立项申请概念

立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。

2. 项目建议书内容

项目建议书应该包括的核心内容有:

• ①项目的必要性；
• ②项目的市场预测；
• ③项目预期成果 (如产品方案或服务) 的市场预测
• ④项目建设必需的条件。

9.5.2 项目可行性研究

可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。

1. 可行性研究的内容

信息系统项目进行可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

• 技术可能性分析：
  • 是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。
  • 技术可行性分析一般应当考虑的因素包括:
    • ①进行项目开发的风险；
    • ②人力资源的有效性；
    • ③技术能力的可能性；
    • ④物资 (产品) 的可用性；
  • 技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。
• 经济可行性分析
  • 是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析。
    • 支出分析。信息系统项目的支出可分为一次性支出和非一次性支出两类。
      • 一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。
      • 非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。
    • 收益分析。信息系统项目收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。
      • 直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。
      • 间接收益：指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。
      • 其他收益：如知识产权、软件著作权等。
    • 收益投资比、投资回收期分析。对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
    • 敏感性分析。当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
• 社会可行性分析
  • 组织内部。品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升收益、管理提升效益。
  • 对社会发展。公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益、其他收益。
• 运行可行性分析
  • 运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。
• 其他方面的可行性分析
  • 诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。

2. 初步可行性研究

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作。经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告。

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

辅助 (功能) 研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由于其关系到项目的关键方面，因此其结论应为随后的项目阶段指明方向。辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

3. 详细可行性研究

详细可行性研究是在项目决策前对与项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究的原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则。

详细可行性研究的方法如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

项目总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。

9.5.3 项目评估与决策

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方 (国家、银行或有关机构), 对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估的最终成果是项目评估报告。

项目评估的依据包括:

• ①项目建议书及其批准文件；
• ②项目可行性研究报告；
• ③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；
• ④项目关键建设条件和工程等的协议文件；

项目评估的工作程序:

• ①成立评估小组
• ②开展调查研究
• ③分析与评估
• ④编写、讨论、修改评估报告
• ⑤召开专家论证会
• ⑥评估报告定稿并发布。

9.6 项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

适应型项目中的过程组

• (1) 启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
• (2) 规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
• (3) 执行过程组。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。 高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。
• (4) 监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整： 针对未完成的工作项：在项目团队的协助 (分析并提供有关技术依赖关系的信息) 下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。 针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
• (5) 收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

适应型项目中过程组之间的关系

• (1) 以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为 “迭代期” 的阶段。
• (2) 持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。

9.7 项目管理原则

1. 勤勉、尊重和关心他人 坚守诚信合规，兼顾财务、社会、环境可持续发展，对内对外履行责任。
2. 营造协作型团队环境 项目依靠团队交付；团队形成专属协作文化，促进个人与组织共同成长。
3. 促进干系人有效参与 干系人直接影响项目成败；主动沟通、深度参与，最大化价值交付与客户满意度。
4. 聚焦价值交付 价值是项目成功的终极标准；可定量 / 定性衡量，全程持续评估调整，最大化业务收益。
5. 识别、评估和响应系统交互 项目是内部相互依赖的完整系统；持续关注内外部环境联动，利用正向交互规避风险。
6. 展现领导力行为 领导力不等同于岗位职权，全员均可发挥；根据团队现状灵活调整领导风格，关注成员差异化诉求。
7. 根据环境进行裁剪 每个项目独一无二，不存在通用标准化流程；全程动态裁剪适配的管理方法。
8. 将质量融入过程和成果 成果满足干系人验收标准；管理流程高效规范，双维度保障质量。
9. 驾驭复杂性 复杂性来源于人类行为、系统交互、信息模糊、技术创新；全程持续识别、降低复杂因素对价值、进度、沟通的负面影响。 复杂性四大来源：人类主观行为、系统组件动态依赖、信息不确定性与模糊性、颠覆性新技术。
10. 优化风险应对 风险分为威胁（负面）、机会（正面）；全周期持续识别处置，平衡管控成本与收益，明确风险责任人。
11. 拥抱适应性和韧性 适应性：快速应对外部变化；韧性：遭遇挫折快速恢复；聚焦业务成果而非固定交付形式提升弹性。
12. 为实现目标而驱动变革 项目本质是推动组织从当前状态过渡到未来理想状态；分阶段落地变革，避免变革疲劳，充分动员干系人降低抵触情绪。

9.8 项目管理知识领域

9.9 价值交付系统

价值交付系统：描述项目如何为组织、干系人创造价值的完整体系，包含三部分：

1. 创造价值：各类组织通过项目实现业务收益；
2. 价值交付组件：项目组合、项目集、独立项目、产品、运营，全部组件统一服务组织战略；
3. 信息流：组件间信息实时共享、反馈，保障整体方向对齐战略目标。