第11章 - 规划过程组

项目管理知识领域

规划过程组

对项目管理计划的持续精细化叫作”渐进明细”，表明项目规划和文件编制是迭代或持续开展的活动。
在规划项目、制订项目管理计划和项目文件时，项目管理团队应当适当征求干系人的意见，并鼓励干系人参与。初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。

规划过程组需要开展以下15类主要工作

• (1)通过规划管理过程，编制需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划和干系人参与计划。
• (2)通过制订项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确定项目开发方法和项目生命周期类型。
• (3)根据需求管理计划和范围管理计划，编制范围目标计划，包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典。
• (4)根据资源管理计划、范围目标计划以及其他相关信息，估算活动和项目所需的资源，得到资源需求。
• (5)根据进度管理计划、范围目标计划和资源需求，编制进度目标计划，包括里程碑进度计划、汇总进度计划和详细进度计划，以及相应的支持材料。
• (6)根据成本管理计划、范围目标计划、进度目标计划和资源需求，编制成本目标计划，包括成本估算、项目预算和项目资金需求。
• (7)根据质量管理计划、范围目标计划、进度目标计划和成本目标计划，编制质量目标计划，即质量测量指标。
• (8)根据范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划，以及范围、进度、成本和质量目标计划，编制采购计划。
• (9)根据风险管理计划等其他各种管理计划和其他相关信息，对已编制出的范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划进行风险识别和分析，并制定风险应对措施。
• (10)根据风险识别、分析和应对措施制定的结果，回头调整范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划。
• (11)根据需要，反复开展上述(3)步至第(10)步，直到得到现实可行、令人满意的范围、进度、成本和质量目标计划，以及采购计划和风险计划(风险登记册)。
• (12) 把最终的项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典汇编在一起，报领导和主要干系人批准，得到范围基准。把最终的里程碑进度计划和汇总进度计划报领导和其他主要干系人批准，得到进度基准。把最终的项目预算报领导和其他主要干系人批准，得到成本基准。
• (13)把所有的分项管理计划和分项基准汇编在一起，形成项目管理计划，并报领导和其他主要干系人批准。把其他不属于项目管理计划的组成部分的内容(项目资金需求除外)归入”项目文件”或”采购文档”。
• (14)把项目资金需求报给项目发起人，以便他据此准备和提供资金。
• (15) 召集项目开工会议，向干系人介绍项目计划和项目目标，获得干系人对项目的支持和参与，宣布项目正式进入执行阶段。

11.1制订项目管理计划

• 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
• 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
• 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

11.1.0 制订项目管理计划的ITO

11.1.1 主要输入

1. 项目章程 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量、项目的复杂程度和已知信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

2. 其他知识领域规划过程的输出：创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

11.1.2 主要输出

1. 项目管理计划 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
   • 项目管理计划组件主要包括:(背诵)
     • 子管理计划：（范围管理计划、需求管理计划）、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
     • 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
     • 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

11.1.3 项目管理计划和项目文件

11.2规划范围管理

11.2.0规划范围管理的ITO

11.2.1主要输入

1. 项目管理计划 规划范围管理过程使用的项目管理计划组件主要包括：

• 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。

• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。

• 开发方法：定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。

11.2.2主要输出

1. 范围管理计划 范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括：①制定项目范围说明书；②根据详细项目范围说明书创建WBS；③确定如何审批和维护范围基准；④正式验收已完成的项目可交付成果。【可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的】

2. 需求管理计划 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。包括：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；③需求优先级排序过程；④测量指标及使用这些指标的理由；⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

11.3收集需求(掌握)

收集需求的ITO(掌握)

输入 1.项目章程 2.项目管理计划   ·范围管理计划   ·需求管理计划   ·干系人参与计划 3.项目文件   ·假设日志   ·经验教训登记册   ·干系人登记册 4.立项管理文件 5.协议 6.事业环境因素 7.组织过程资产

工具与技术 1.专家判断 2.数据收集   ·头脑风暴   ·访谈   ·焦点小组   ·问卷调查   ·标杆对照 3.数据分析   ·文件分析 4.决策   ·投票   ·独裁型决策制定   ·多标准决策分析 5.数据表现   ·亲和图   ·思维导图 6.人际关系与团队技能   ·名义小组技术   ·观察/交谈   ·引导 7.系统交互图 8.原型法

输出 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵

11.3.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 收集需求过程使用的项目管理计划组件主要包括：范围管理计划、需求管理计划和干系人参与计划等。 (1)范围管理计划。范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。 (2)需求管理计划。需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。 (3)干系人参与计划。从干系人参与计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。

2. 项目文件 可用作收集需求过程输入的项目文件主要包括假设日志、经验教训登记册和干系人登记册等。 (1)假设日志。假设日志识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。 (2)经验教训登记册。经验教训登记册提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。 (3)干系人登记册。干系人登记册用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。

11.3.2主要工具与技术(掌握)

1. 数据收集

• 头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。

• 访谈：获取信息的正式或非正式的方法；可以”一对一”或”多对多”。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。

• 焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比”一对一”的访谈更热烈。

• 问卷调查：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。

• 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

1. 数据分析：文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。

2. 决策

• 投票：一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。用于生成、归类和排序产品需求。

• 独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。

• 多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

1. 数据表现

• 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

• 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

1. 人际关系与团队技能

• 名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

• 观察和交谈：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任务)和实施流程，当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为”工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由”参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

• 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。

1. 系统交互图：是对产品范围的可视化描绘可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。

2. 原型法：原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。原型法支持渐进明细的理念。故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

11.3.3主要输出(掌握)

1. 需求文件 需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。 只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。 需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求的类别一般包括： (1) 业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。 (2) 干系人需求：干系人的需要。 (3) 解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：   ①功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；   ②非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。 (4) 过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从”当前状态”过渡到”将来状态”所需的临时能力。 (5) 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。 (6) 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。

1. 需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。

跟踪需求的内容包括： ①业务需要、机会、目的和目标； ②项目目标； ③项目范围和WBS可交付成果； ④产品设计； ⑤产品开发； ⑥测试策略和测试场景； ⑦高层级需求到详细需求等。

需求跟踪矩阵表格略（原文有示例表格）

11.4定义范围(掌握)

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

定义范围的ITO(掌握)

11.4.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 定义范围过程中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。

2. 项目文件 可用作定义范围过程输入的项目文件主要包括假设日志、需求文件和风险登记册等。 (1)假设日志。假设日志识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。 (2)需求文件。需求文件识别了应纳入范围的需求。 (3)风险登记册。风险登记册包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

11.4.2主要输出(掌握)

1. 项目范围说明书 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

详细的项目范围说明书内容有：

• 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

• 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

• 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

• 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。

11.5创建WBS(掌握)

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。 WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在”工作分解结构”这个词语中，”工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

创建WBS的ITO(掌握)

11.5.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 创建WBS过程中使用的项目管理计划组件是范围管理计划。范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建WBS。

2. 项目文件 可用作创建WBS过程输入的项目文件主要包括项目范围说明书和需求文件等。 (1)项目范围说明书。项目范围说明书描述了需要实施的工作，以及不包含在项目中的工作。 (2)需求文件。需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

11.5.2主要工具与技术(掌握)

1. 分解 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

创建WBS的常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动： ①识别和分析可交付成果及相关工作； ②确定WBS的结构和编排方法； ③自上而下逐层细化分解； ④为WBS组成部分制定和分配标识编码； ⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

WBS的结构(掌握) WBS的结构可以采用多种形式：

1. 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

2. 以主要可交付成果作为分解的第二层。

3. 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。

WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。【表格方式：提纲式，树型方式：组织结构图】

要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。

WBS注意事项(掌握) 在分解的过程中，应该注意以下8个方面： (1) WBS必须是面向可交付成果的。 (2) WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则(包含原则)认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。 (3) WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。 (4) WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。 (5) WBS应控制在4~6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 (6) WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。 (7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。 (8) WBS并非是一成不变的：完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

11.5.3主要输出(掌握)

1. 范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典(字典)，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。   (1)项目范围说明书   (2) WBS：全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。   (3) 工作包：WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。   (4) 规划包：规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。   (5)WBS字典：WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考等。

11.6规划进度管理(掌握)

规划进度管理的ITO(掌握)

输入 1.项目章程 2.项目管理计划   ·范围管理计划   ·开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术 1.专家判断 2.数据分析 3.会议

输出 1.进度管理计划

11.6.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 规划进度管理过程使用的项目管理计划组件主要包括范围管理计划和开发方法等。 (1)范围管理计划。范围管理计划描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。 (2)开发方法。产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。

11.6.2主要输出(掌握)

1. 进度管理计划 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

进度管理计划的内容一般包括： (1)项目进度模型。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。 (2)进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。 (3)准确度。准确度定义了活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。 (4)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人·时数、人·天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米。 (5)WBS。工作分解结构(WBS)为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 (6)项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。 (7)控制临界值。需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中参数的某个百分数来表示。 (8)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他规则。 (9)报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

11.7定义活动(掌握)

定义活动的ITO(掌握)

11.7.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 定义活动过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准。 (1)进度管理计划。进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。 (2)范围基准。在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

11.7.2主要工具与技术(掌握)

1. 分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

2. 滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。

11.7.3主要输出(掌握)

1. 活动清单：活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

2. 活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

3. 里程碑清单 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。

里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。

11.8排列活动顺序(掌握)

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。

排列活动顺序的ITO(掌握)

11.8.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 排列活动顺序过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。 (1)进度管理计划。进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。 (2)范围基准。在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

2. 项目文件 可作为排列活动顺序过程输入的项目文件主要包括假设日志、活动属性、活动清单和里程碑清单等。 (1)假设日志。假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。 (2) 活动属性。活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。 (3)活动清单。活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。 (4)里程碑清单。里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

11.8.2工具与技术(掌握)

1. 紧前关系绘图法（PDM） 紧前关系绘图法(PDM)，又称前导图法，使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。也称作单代号网络图(或活动节点图)。

PDM包括四种依赖关系(掌握)【FS最常用；SF很少用】。 F是finish，完成/结束。S是start，开始。 (1)FS‑完成到开始：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。   例如：只有完成装配PC硬件(紧前)，才能开始在PC上安装操作系统(紧后)。 (2)FF‑完成到完成：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成。   例如：只有完成文件的编写(紧前)，才能完成文件的编辑(紧后)。 (3)SS‑开始到开始：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。   例如：开始地基浇灌(紧前)，才能开始混凝土的找平(紧后)。 (4)SF‑开始到完成：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。   例如：只有启动新应付账款系统(紧前)，才能关闭旧的应付账款系统(紧后)。

在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间： (1)最早开始时间(ES)：某项活动能够开始的最早时间。 (2)最早完成时间(EF)：某项活动能够完成的最早时间。 (3)最迟完成时间(LF)：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。 (4)最迟开始时间(LS)：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。 公式：$boldsymbol{EF=ES+工期}$；$boldsymbol{LS=LF‑工期}$。 总浮动时间 = LS‑ES = LF‑EF。

1. 箭线图法（ADM） 箭线图法(ADM)是用线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。也被称作双代号网络图或活动箭线图(AOA)。

在箭线图法中，有如下三个基本原则： ①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号； ②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大； ③流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。

虚活动(掌握)：为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

1. 提前量和滞后量

• 提前量：是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。

• 滞后量：是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。

11.8.3主要输出(掌握)

1. 项目进度网络图：是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。

11.9 估算活动持续时间(掌握)

在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段(即活动持续时间)。对应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

估算活动持续时间时需要考虑的其他因素包括： (1)收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。 (2)资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。 (3)技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。 (4)员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。   - 拖延症：人们只有在最后一刻，才会全力以赴；   - 帕金森定律：工作会自动膨胀，占满所有可用时间。

估算活动持续时间的ITO(掌握)

11.9.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 估算活动持续时间过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。 (1)进度管理计划。进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。 (2) 范围基准。范围基准包含WBS、WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

2. 项目文件 可作为估算活动持续时间过程输入的项目文件主要包括活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册等。

11.9.2主要工具与技术(掌握)

1. 类比估算 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。

是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。

1. 参数估算 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

1. 三点估算 当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间： 乐观时间 $(T_{0})$ 、最可能时间 $(T_{M})$ 、悲观时间 $(T_{p})$。

• 如果三个估算值服从三角分布，则： $boldsymbol{T_{E}=(T_{0}+T_{M}+T_{p}) / 3}$

• 如果三个估算值服从贝塔分布，则： $boldsymbol{T_{E}=(T_{0}+4 T_{M}+T_{p}) / 6}$

1. 自下而上估算：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

11.9.3主要输出(掌握)

1. 持续时间估算：是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2周+2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天(假定每周工作5天)。

2. 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

11.10制订进度计划(掌握)

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。

制订进度计划的关键步骤： (1)定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。 (2)由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。 (3)项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。 (4)分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

制定进度计划的ITO(掌握)

11.10.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 制订进度计划过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。 (1)进度管理计划。进度管理计划规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。 (2)范围基准。范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

2. 项目文件 可作为制订进度计划过程输入的项目文件主要包括活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求和风险登记册等。

11.10.2主要工具与技术(掌握)

1. 关键路径法：用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性；从起点到终点持续时间最长的路径就是关键路径，关键路径可能有多条。

总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。 $boldsymbol{总浮动时间=LF‑EF=LS‑ES}$。

自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。 $boldsymbol{自由浮动时间=紧后活动最小ES‑本活动EF}$。

1. 资源优化【优先做平滑，再做平衡】

• 资源平衡：是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常会延长工期。

• 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

1. 进度压缩 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：

①赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

②快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。还有可能增加项目成本。

1. 计划评审技术（PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

11.10.3主要输出(掌握)

1. 进度基准：是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

2. 项目进度计划 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划可以是概括的或详细的。

可以采用的图形方式包括：

• 横道图（甘特图）：纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，常用。

• 里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

• 项目进度网络图：通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为”时标图”。

项目进度计划分为三类： ①里程碑进度计划，也叫里程碑图。 ②概括性进度计划，也叫横道图。 ③详细进度计划，也叫项目进度网络图。

1. 进度数据

2. 项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。

11.11规划成本管理(掌握)

规划成本管理的ITO(掌握)

11.11.1主要输入(了解)

1. 项目章程 项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

2. 项目管理计划 规划成本管理过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划、风险管理计划等。 (1) 进度管理计划。进度管理计划确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。 (2)风险管理计划。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

11.11.2主要输出(掌握)

1. 成本管理计划 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

在成本管理计划中一般需要规定： (1)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人·时数、人·天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。 (2)精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如995.59元取整为1000元)。 (3)准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。 (4)组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分称为控制账户 (CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。 (5)控制临界值。需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。 (6)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。 (7)报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。 (8)其他细节：关于成本管理活动的其他细节。具体包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。

11.12估算成本(掌握)

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。需要识别和分析备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。 通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。 在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

估算成本的ITO(掌握)

输入 1.项目管理计划   ·成本管理计划   ·质量管理计划   ·范围基准 2.项目文件   ·经验教训登记册   ·项目进度计划   ·资源需求   ·风险登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具与技术 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.数据分析   ·备选方案分析   ·储备分析   ·质量成本 7.项目管理信息系统 8.决策   ·投票

输出 1.成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新

11.12.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 估算成本过程使用的项目管理计划组件主要包括成本管理计划、质量管理计划和范围基准。

2. 项目文件 可作为估算成本过程输入的项目文件包括经验教训登记册、项目进度计划、资源需求和风险登记册。

11.12.2主要输出(掌握)

1. 成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

2. 估算依据：成本估算的支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

11.13制定预算(掌握)

制定预算的ITO(掌握)

输入 1.项目管理计划   ·成本管理计划   ·资源管理计划   ·范围基准 2.项目文件   ·估算依据   ·成本估算   ·项目进度计划   ·风险登记册 3.商业文件   ·商业论证   ·效益管理计划 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具与技术 1.专家判断 2.成本汇总 3.数据分析   ·储备分析 4.历史信息审核 5.资金限制平衡 6.融资

输出 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件更新   ·成本估算   ·项目进度计划   ·风险登记册

11.13.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 制定预算过程使用的项目管理计划组件主要包括成本管理计划、资源管理计划、范围基准。

2. 项目文件 可作为制定预算过程输入的项目文件主要包括估算依据、成本估算、项目进度计划和风险登记册等。

11.13.2输出(掌握)

1. 成本基准 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

相关术语和定义(补充)

• 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别风险（已知‑未知）。通常是预算的一部分，应对”已知‑未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备确定方式：取成本估算值的某一百分比、某个固定值、通过定量分析。【使用时不需要走变更流程】

• 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是“未知‑未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。【如使用需要走变更流程】

$boldsymbol{总资金需求=成本基准+管理储备}$

1. 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。包括：预计支出、预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现阶梯状。